Condensato a cura di M.Cristina Bottino
(n.d.t.: a volte nel testo ho mantenuto alcuni termini inglesi, per brevità:

1. time abuse = dipendenza dal tempo
2. time abuser = dipendente dal tempo
3. time management = gestione del tempo)

Steven Berglas è psicologo clinico, executive coach e ricercatore associato in uno dei centri di ricerca della UCLA. Il suo articolo è stato pubblicato su una rivista di taglio prettamente aziendale (Harvard Business Review), e fornisce una interessante lettura psicologica di uno dei maggiori problemi che affliggono i manager, sia direttamente (quando è un problema personale) che indirettamente (quando invece riguarda i loro collaboratori): la dipendenza dal tempo. Ne riporto qui volentieri un condensato poiché mi è parso che la griglia di lettura usata da Berglas sia molto vicina all’A.T. (una scheda più breve, tratta dallo stesso articolo, è stata pubblicata sul Bollettino A.I.A.T., nel numero di Aprile-Giugno 2005).
 
Va innanzitutto sottolineato che la dipendenza dal tempo è ben diversa dai pur diffusi problemi di gestione del tempo e le indicazioni pratiche di time management hanno scarso impatto su chi è dipendente dal tempo. Per i time abuser il vero problema non è la battaglia con l’orologio, ma una fragile autostima e l’inconscio timore di essere valutati. Si tratta perciò di capire perché un time abuser è ansioso, piuttosto che insegnargli ad organizzarsi.

 L’Autore elabora una tipologia di time abuser, descrivendone i comportamenti sul lavoro, e suggerendo come intervenire per aiutarli a gestire i loro problemi. I quattro tipi individuati hanno un tratto comune: sono sempre individui molto rigidi, che ritengono di fare il miglior lavoro possibile (per ogni tipo l’Autore descrive anche un caso tipico, che qui devo omettere per brevità).

1. Gli Anticipatori (n.d.t.: ovvero “Sbrigati!”): chi si porta sempre avanti, chi è sempre in anticipo. Pare sia la tipologia meno diffusa! Sono quelle persone che compulsivamente vincono sempre la battaglia con l’orologio. Concludono i lavori loro assegnati con largo anticipo, e tutto sembra sempre sotto controllo. Normalmente sono la delizia dei loro capi, e non attirano l’attenzione in senso negativo. Ma alla lunga diventano un problema: non sono in grado di lavorare in gruppo, sono piuttosto asociali; se lavorano in équipe, quando hanno terminato un compito, passano ad altro, e non si rendono conto che dovrebbero ancora essere disponibili per i loro colleghi sul primo lavoro. Inoltre, possono sorgere problemi quando il loro modo di fare venga interpretato come servilismo, o come un tentativo di oscurare l’operato degli altri.
   Da dove nasce questa battaglia con l’orologio? In alcuni rari casi, si tratta della conseguenza di qualche esperienza traumatica vissuta da adulti (ad es. un licenziamento improvviso). Ma nella maggior parte dei casi, gli Anticipatori sono persone cresciute in un ambiente altamente disturbato, con genitori che cambiavano continuamente le regole. Per esempio, chiedevano al figlio di sistemare la camera, e poco dopo, mentre il figlio lo stava facendo, lo sgridavano perché non stava studiando. In conseguenza di questa indeterminatezza, si fa strada l’idea che se non ci si adegua immediatamente ad una direttiva, le richieste cambieranno e ci si troverà esposti improvvisamente alle critiche.
   L’Autore indica una soluzione per questi casi: si può aiutare gli Anticipatori ad affrontare i loro timori relativi al disordine, mettendoli in posizioni in cui possono credere di avere un maggior controllo, ma in cui in realtà sono costretti a confrontarsi con i loro pari. Con una promozione, se comincia a socializzare e ad assumersi responsabilità per gli altri, l’Anticipatore impara ad accettare richieste non previste e a diventare più flessibile. Un’altra possibilità è trasformare queste persone in mentori di altri: poiché hanno un gran bisogno di essere approvati dall’autorità, questo è un modo per far loro ottenere i riconoscimenti di cui hanno bisogno (e ne riceveranno anche dalle persone di cui si dovranno occupare).

1. I Compiacenti (n.d.t.: ovvero, va da sé, “Compiaci!”). E’ ovvio che tutti vogliamo essere utili nel nostro lavoro, è anche evidente che chi dice sempre no viene rapidamente messo alla porta, ma il dire sempre di sì è altamente disfunzionale. Anche in questo caso, il problema è il confronto con l’autorità: dicendo sempre di sì, ci si riempie di lavoro, non si delegano i compiti marginali, e spesso si è poi in ritardo rispetto alle scadenze. Come nel caso degli Anticipatori, i Compiacenti sviluppano  problemi relativi al tempo a causa di interazioni difficili con le figure d’autorità: nell’ambiente primario i loro sentimenti non venivano adeguatamente riconosciuti. I Compiacenti hanno imparato a subordinare i loro desideri al bene degli altri: e questo porta risentimento e rabbia. Sul lavoro, i Compiacenti diventano time abuser per coprire la rabbia. Accettano incarichi che non desiderano, che esulano dai loro compiti istituzionali, e li portano a termine, spesso in ritardo, con un’attenzione ossessiva ai dettagli. Il loro sovra-adattamento ottiene inizialmente un’ampia approvazione sociale, ma porta successivamente a conflitti con le figure d’autorità che cercano di compiacere (specie quando i loro ritardi causano problemi ai superiori). Se alle persone viene richiesto qualcosa che va oltre i loro compiti abituali, è necessario ricompensarle, o economicamente, o con una pubblica menzione. Questo è vero anche per i Compiacenti, anche se appaiono umili e sottomessi, e non chiedono nulla: se non vengono riconosciuti, inizieranno a covare una sorda rabbia, che, oltre a manifestarsi già nei ritardi, scoppierà all’improvviso contro le persone da cui pensano di essere controllati.
   Per i Compiacenti, l’Autore suggerisce di far loro una sorta di training sull’assertività, in modo che imparino a porre limiti, e che inizino a confrontarsi con la loro rabbia. Sul posto di lavoro, si tratta di comunicare chiaramente ai propri collaboratori Compiacenti dei messaggi tipo “se non senti che c’è una precisa richiesta da parte mia, non farlo”. Concretamente, si tratta di avere un attento controllo dei carichi di lavoro, in modo da verificare “chi fa che cosa per chi” ed evitare che i Compiacenti si assumano incarichi che esulano dai loro compiti. Dichiarare esplicitamente “ho bisogno di te, qui, con me” soddisfa il cronico bisogno di approvazione che spinge il Compiacente a  fare sempre di più. E quando i carichi di lavoro sono analizzati con realismo, è più facile rispettare le scadenze. Conviene, inoltre, tenere presente che a volte i Compiacenti cercano altrove i riconoscimenti che non ottengono nella loro squadra di appartenenza: trovare delle occasioni in cui confermare ai Compiacenti che il loro lavoro è estremamente importante per il gruppo cui appartengono evita che si trasformino in consulenti di altri settori aziendali solo per ottenere i riconoscimenti di cui sono carenti.

1. I Perfezionisti (n.d.t.: ovvero, ovviamente, “Sii perfetto!”). Si tratta di lavoratori che producono risultati di eccellente qualità, ma in tempi lunghissimi (e spesso in ritardo), come i Compiacenti: ma sono spinti dall’ansia di soddisfare standard interni non realistici (e non dalla rabbia, come la tipologia precedente). Qualcuno ritiene che i Perfezionisti soffrano di un disturbo di personalità ossessivo-compulsivo (per brevità, come si usa, DOC). L’Autore ritiene che i Perfezionisti ed i DOC abbiano in comune la costante preoccupazione, l’eccessiva scrupolosità, la ricerca di controllo su cose, persone e luoghi. Ma vi è una sostanziale  differenza: i DOC ricorrono a rituali e regole per tenere sotto controllo l’ansia, mentre i Perfezionisti, nella loro ricerca dell’eccellenza, ignorano qualsiasi regola (anche le scadenze).
   Diverse sono le ipotesi sulla genesi del Perfezionismo che l’Autore cita; tutte hanno comunque a che fare con un intoppo in età infantile nella costruzione dell’autostima.
   A differenza degli Anticipatori (che semplicemente vogliono portarsi avanti e concludere rapidamente il loro lavoro) e dei Compiacenti (che eseguono qualsiasi lavoro venga loro rifilato da chiunque), i Perfezionisti ritengono necessario dimostrare abilità straordinarie per essere accettati nell’organizzazione. Ma così facendo, è paradossale, diventano estremamente stressanti per colleghi e dipendenti, che faticano ad accettarli.
   Secondo Berglas è praticamente impossibile gestire i Perfezionisti: i due tipi precedenti sono a caccia proprio della vostra approvazione, e perciò possono essere disponibili ad accettare qualche suggerimento pur di avere la vostra attenzione; i Perfezionisti invece sono alla ricerca dell’approvazione che non hanno ottenuto nell’infanzia. Bisogna per ciò considerarli persone traumatizzate da richieste impossibili, che hanno bisogno di una terapia.
   Con loro può a volte avere successo una tecnica di impronta comportamentista: la desensibilizzazione. Si tratta di incoraggiarli a far valutare il loro lavoro dal maggior numero possibile di colleghi, prima di sottoporne a voi la versione perfetta. Si riesce così ad esporre il Perfezionista a piccole dosi di critica (tanto temuta), e contemporaneamente lo si aiuta ad essere costruttivo nel gruppo.

1. I Procrastinatori (i “tiratardi”, o quelli che “tirano in lungo”, come li possiamo definire familiarmente): come i Perfezionisti sono sempre incredibilmente in ritardo: i Perfezionisti nella speranza di poter produrre un lavoro eccellente, i Procrastinatori nel timore di non farcela. Anche nel loro caso, c’è stato un incidente educativo nella prima infanzia: genitori che approvano sempre e non danno feed back critici e correttivi adeguati allevano bambini che hanno un’opinione di sé eccessivamente elevata, che temono di smentire. C’è, inoltre, il rischio di una doppia disillusione. Da una parte, si sentono intrappolati da aspettative non realistiche; dall’altra, c’è il sospetto che l’apprezzamento dei genitori sia fasullo.
   Un aspetto comune tra Perfezionisti e Tiratardi è che i loro sintomi peggiorano quando ricevono riconoscimenti pubblici.  Ma per i Tiratardi questo è ancora più accentuato: e reagiscono alle promozioni pensando che i capi vogliono ancor di più ed ancor meglio. E così ogni promozione aumenta i rischi di fallimento.
   Ovviamente, non è che i Tiratardi si rifiutino di svolgere un compito: ma si lasciano interrompere da qualsiasi piccolo evento (altri piccoli incarichi, un’influenza, un guasto all’auto, ecc.). Se il risultato finale è scarso, c’è la scusa dell’”handicap” momentaneo. Ma se il risultato è sufficiente malgrado l’”handicap”, si può fantasticare una prestazione eccelsa (come avrebbe potuto essere, se non ci fosse stato l’”handicap”).
   In casi estremi, il Tiratardi inconsciamente si trova a sabotare il proprio lavoro, per evitare un fallimento, che proprio per questo sarà ineluttabile.
   Per aiutare una persona che presenta questo problema, l’Autore suggerisce di farla familiarizzare con l’eventuale fallimento: affrontando le proprie ansie, si renderà conto di poter svolgere un ottimo lavoro, anche se non è il super-eroe che i suoi genitori avrebbero voluto che fosse. Una tecnica, suggerita dall’Autore, è quella di separare il momento della conclusione di un lavoro dal momento della valutazione. Un altro modo, è dire al Procrastinatore che, per un suo certo incarico, può comportarsi come ai pre-corsi universitari: ogni singolo incarico è un rodaggio, in cui può incontrare problemi o difficoltà, e può imparare ciò che non sa ancora, prima di passare ad una fase successiva.

Il Time abuse è un sintomo di altri problemi, non è un problema in sé. Non si tratta perciò di organizzare il tempo dei time abuser, ma piuttosto di capire il loro bisogno di controllo ed il loro timore per la valutazione. Le motivazioni di questi processi sono ovviamente inconsce, e spesso i time abuser negano l’evidenza: un sostegno comportamentale può non essere sufficiente, può essere necessaria una psicoterapia, e per un cambiamento profondo possono essere necessari tempi lunghi. Ma investire sui propri collaboratori, aiutandoli a prendere la decisione di affrontare un percorso di questo tipo, può dare grandi soddisfazioni. E, dato che le motivazioni che provocano il time abuse sono spesso le stesse che spingono le persone a prestazioni ottime, è molto probabile che i peggiori time abuser si possano trasformare in collaboratori eccellenti.

Per un approfondimento, potete collegarvi a hbr@hbr.com per l’articolo originale in inglese.

Un abstract più ridotto è stato pubblicato sul Bollettino AIAT di Aprile-Giugno 2005, consultabile sul sito www.aiat.it.